Fondare A Todo Sol quando eri già consulente: cosa cambia quando la gente viene pagata grazie a te

Per quasi due decenni sono stato consulente. Fatturavo a ore, il cliente pagava, io risolvevo il problema, e il giorno dopo passavo a un altro cliente. Quando ho fondato A Todo Sol nel 2020 il mio cervello è cambiato completamente. Di colpo, non fatturare per un mese ha smesso di essere una decisione personale ed è passato a significare che diverse famiglie non potevano pagare l'affitto. Questo articolo è quello che ho imparato passando dal ruolo di consulente a quello di fondatore di un'azienda di installazioni con team interno, quando sapevo già fare tecnicamente tutto quello che c'era da fare.

Se stai pensando di passare da freelance a fondatore, o da consulente a imprenditore del tuo settore, questo testo è per te. Non è un articolo motivazionale. Non è un elenco di consigli da LinkedIn. Sono le lezioni reali che mi sono costate soldi, tempo e qualche notte in bianco.

Perché ho deciso di fondare A Todo Sol

Per anni ho consigliato installatori fotovoltaici in Italia e poi in Spagna. Il mio lavoro era aiutarli a costruire operazioni commerciali efficienti, progettare funnel di acquisizione, ottimizzare le loro campagne pubblicitarie, correggere i loro calcoli tecnici quando serviva. Fatturavo un fee mensile o a progetto. Chi mi ascoltava prosperava. Chi non mi ascoltava trovava sempre una scusa per dare la colpa al mercato, a Google Ads, al "cliente spagnolo che non capisce il fotovoltaico".

Nel 2019 ho avuto una conversazione con un installatore che seguivo da un anno e mezzo. Gli avevo chiesto cinque volte di rifare il suo calcolatore di risparmio sul web perché era confuso e dava cifre irreali che generavano aspettative impossibili. Non lo faceva. Argomentava che "i miei clienti non capiscono i numeri dettagliati". Quella settimana, per la terza volta, uno dei suoi clienti si era lamentato pubblicamente su Google Maps che il risparmio promesso non si realizzava. L'installatore mi aveva chiesto consiglio su come rispondere alla recensione. Gli ho risposto: "cominciando con l'ammettere che sei tu il responsabile".

Uscendo da quell'incontro, in macchina, ho avuto una realizzazione che mi ci sono voluti nove mesi per processare: stavo investendo il mio tempo a sistemare aziende i cui proprietari non volevano che fossero sistemate. Venivo pagato bene per farlo, ma il mio lavoro non aveva impatto reale perché alla fine dipendeva sempre da qualcuno che non condivideva il mio modo di intendere il business.

Quella notte, a casa, ho fatto una lista. Tutto quello che gli installatori che consigliavo facevano male. Tutto quello che avrei fatto in modo diverso se fosse stata la mia azienda. Ho scoperto di avere opinioni molto definite su ogni aspetto — dal processo di acquisizione al protocollo di installazione, passando per come parlare al cliente al telefono. Opinioni forti, basate sui dati. Ma nessuno dei miei clienti era disposto a implementarne nemmeno la metà.

La decisione è stata semplice in fondo: se ho opinioni così chiare su come dovrebbe funzionare questo business, dovrei metterle in pratica io stesso. Ho fondato A Todo Sol il 7 febbraio 2020. Un mese dopo, il mondo è andato in lockdown. Non faceva parte del piano.

Primo cambiamento: il tempo non è più tuo

Come consulente, il tuo tempo è la risorsa che vendi. Più sei efficiente, più fatturi all'ora. Se ti prendi un giorno libero, è perché vuoi. Se il venerdì non ti va di lavorare, non lavori il venerdì. I tuoi clienti ti rispettano perché dipendono dalla tua capacità tecnica, e quella capacità non si sostituisce facilmente.

Come fondatore di un'azienda con un team, questo cambia radicalmente. Il primo dipendente che ho assunto è stato un tecnico installatore. Il giorno in cui mi sono impegnato a pagarlo a fine mese, il mio tempo ha smesso di essere mio. Se il venerdì pomeriggio avevo voglia di riposare ma c'era un problema su un'installazione, non potevo riposare. Non perché qualcuno mi obbligasse, ma perché quella persona dipendeva dal fatto che l'azienda generasse reddito per il suo stipendio. E io ero l'unico che poteva risolvere quel problema. Il venerdì pomeriggio ha smesso di esistere come categoria.

Nei primi sei mesi, ho lavorato circa 75 ore a settimana. Non per eroismo, ma perché l'alternativa era non pagare gli stipendi. E in quei sei mesi ho scoperto una cosa che nessuno mi aveva detto: il mito dell'imprenditore che "lavora per non lavorare più" è una comoda bugia. Fondare un'azienda non significa avere più libertà; significa scambiare una forma di restrizione (rispondere a un capo) con un'altra (rispondere a quindici persone che dipendono da te).

Oggi, sei anni dopo, A Todo Sol ha un team proprio, processi standardizzati e un'operazione che funziona senza il mio intervento quotidiano. Ma i primi due anni sono stati la definizione di schiavitù volontaria. Chi pensa che fondare un'azienda sia un cammino verso la libertà personale non ne ha mai fondata una.

Secondo cambiamento: le decisioni difficili sono emotive, non tecniche

Quando ero consulente, le decisioni importanti erano tecniche. Migrare al cloud o restare on-prem? Python o Java per questo backend? BGP o EIGRP in questo datacenter? Decisioni complesse, sì, ma con criteri oggettivi. Potevi argomentare, fare proof of concept, prendere la decisione sulla base dei dati.

Come fondatore, le decisioni più difficili sono emotive. Licenziare un dipendente che non rende ma che è con te da due anni e ha una famiglia. Dire di no a un cliente che ti offre un progetto grande ma che sai sarà un inferno per il tuo team. Accettare che un fornitore a cui ti unisce un'amicizia personale sta alzando i prezzi del 15% e devi cambiare. Assumere qualcuno per un ruolo dirigenziale quando tu stesso non sai bene cosa chiedergli perché non hai mai gestito quel tipo di profilo.

Nessuno ti prepara a queste decisioni. E quando sei tecnico, il tuo istinto iniziale è trattare tutto come un problema tecnico: applicare un framework, fare una matrice di decisione, cercare la "soluzione ottimale". Mi ci sono voluti mesi per capire che quei framework non servono quando l'input è una persona. Licenziare qualcuno non è una decisione che si ottimizza con Excel. È una decisione che fa male e che devi imparare a prendere anche quando fa male, perché l'alternativa — non prenderla — fa più male a più persone (al resto del team, al cliente, a te stesso).

Il primo licenziamento che ho dovuto fare l'ho processato per due settimane prima di sedermi con il dipendente. Mi ha tolto il sonno. Quando finalmente l'ho fatto, la conversazione è durata venti minuti ed è stata meno drammatica di quanto temessi — il dipendente sapeva già che non stava andando bene, e quasi mi ha ringraziato che qualcuno gli dicesse la verità. Ma il peso precedente era reale. I tecnici non siamo addestrati a questo. Eppure, è la parte più importante del lavoro di un fondatore.

Terzo cambiamento: quello che sai vale zero senza un team che lo esegua

Qui c'è un colpo all'ego che tutti i fondatori tecnici riceviamo prima o poi. Nei primi mesi di A Todo Sol, facevo io stesso quasi tutte le attività critiche: parlavo con i clienti, dimensionavo gli impianti, supervisionavo il montaggio, redigevo i contratti, controllavo le fatture, scrivevo i contenuti del sito. Il mio ego da tecnico senior mi diceva: "se non lo faccio io, non verrà bene". Era vero nel breve termine. Ma era anche un collo di bottiglia che impediva all'azienda di crescere.

Il momento di crisi è arrivato quando ho chiuso un lotto di 25 installazioni in un mese. Non era mai successo prima. Era fisicamente impossibile che io supervisionassi tutto personalmente. Avevo due opzioni: rifiutare una parte dei contratti e restare nella mia zona di comfort, o delegare davvero e accettare che alcune cose sarebbero venute peggio di quanto sarebbero venute se le avessi fatte io. Ho scelto la seconda.

I primi mesi di delega reale sono stati un disastro controllato. Cose che avrei fatto in due ore, il team ne impiegava cinque. Facevano errori che io non avrei fatto. Ho dovuto rifare tre installazioni nei primi quattro mesi perché il dimensionamento era sbagliato. Ma ho fatto una cosa cruciale: ho documentato ogni errore, ho creato checklist, ho formato il team sul perché di ogni decisione tecnica, e ho resistito alla tentazione di tornare a fare tutto io. Sei mesi dopo, il team ha iniziato a eseguire con la qualità che cercavo. Dodici mesi dopo, in alcune aree, meglio di me.

La lezione è stata dura: la conoscenza tecnica di un fondatore vale solo se può essere trasferita al team. Se non sai scriverla, insegnarla, documentarla e far sì che un'altra persona la esegua, quella conoscenza è un collo di bottiglia, non un asset. I fondatori tecnici che non imparano a trasferire diventano dipendenti di lusso della propria azienda. Io ci sono stato vicino nel primo anno.

Il mito dell'imprenditore tecnico

In Spagna e in Italia c'è un mito molto diffuso: l'imprenditore ideale è un tecnico che "si lancia a costruire qualcosa". Il garage, il codice, la magia. L'idea è che se sai programmare abbastanza bene, o se sai abbastanza di ingegneria, tutto il resto si impara strada facendo. L'ho letto in mille articoli, l'ho sentito in molti podcast.

È una mezza verità, e la parte che non si racconta uccide più startup di quanto dovrebbe. Sì, ti serve una base tecnica per costruire un prodotto o un servizio differenziato. Ma la parte tecnica è circa il 20% del lavoro di un fondatore dopo il primo anno. L'80% restante è: trattare con persone (dipendenti, clienti, fornitori, soci, investitori, famiglia), prendere decisioni con informazione incompleta, gestire il proprio stato mentale, vendere con onestà, e navigare un labirinto amministrativo e fiscale che nessuno ti insegna.

Se non impari quell'80%, non importa quanto vale il tuo prodotto. L'azienda morirà per ragioni non tecniche. L'ho visto più volte. Ingegneri brillanti con idee brillanti la cui azienda chiude perché non sanno licenziare qualcuno, o non sanno dire "no" a un cliente tossico, o non sanno assumere una seconda persona senza sentirsi gelosi.

Cosa mi ha insegnato un MBA che i miei 20 anni di codice non mi avevano insegnato

Nel febbraio 2020, lo stesso mese in cui ho fondato A Todo Sol, ho terminato il mio ThePowerMBA con il massimo dei voti. Avevo iniziato il programma un anno prima, quando ero ancora consulente puro. Il timing non era casuale: già intuivo che avrei fondato qualcosa e volevo prepararmi.

Prima di fare quell'MBA avevo la tipica opinione del tecnico autodidatta: "gli MBA sono chiacchiere, finanza generica, teorie di management che non funzionano nella vita reale". In parte avevo ragione — ci sono MBA così — ma sbagliavo in generale. Quello che quel programma mi ha insegnato, e che è valso ogni ora investita:

Modelli finanziari di base: capire cos'è un bilancio, un conto economico, un flusso di cassa, un ammortamento, un indice di liquidità. Cose che gli ingegneri diamo per scontate ma che pochi sanno davvero leggere. Senza questo, chiedere un credito bancario o negoziare con un investitore è impossibile.
Unit economics: la disciplina di calcolare esattamente quanto ti costa acquisire un cliente, quanto ti costa servirlo, e quanto margine resta. Questa metrica decide se un'azienda può crescere o no. La applicavo intuitivamente come consulente, ma non l'avevo mai formalizzata.
Lean startup e MVP: il concetto che la prima versione di un prodotto o servizio deve essere la più piccola possibile e validata con clienti reali prima di investire nello scaling. Ovvio quando lo scrivi, sorprendentemente difficile da applicare quando sei tecnico e vuoi che tutto sia "perfetto" prima di mostrarlo.
Negoziazione e persuasione strutturata: tecniche specifiche per conversazioni difficili con clienti, fornitori e dipendenti. Niente magia, niente trucchi, solo un linguaggio comune per esprimere interessi, limiti e impegni. Mi risparmia ore ogni settimana ora.
Leadership operativa: come motivare un team, come dare feedback, come stabilire aspettative chiare. Cose che i tecnici tendiamo a ignorare perché ci sentiamo a disagio a farle, ma che sono letteralmente il lavoro di chi dirige un'azienda.

Si può imparare tutto questo senza fare un MBA? Sì, probabilmente. Ma ci metti dieci anni leggendo libri sparsi, e fai gli errori in ordine casuale. Un buon programma strutturato ti dà la mappa degli errori più comuni e ti dice "attento a questo, a questo e a questo". È quello il vero vantaggio.

Consigli per consulenti che stanno pensando di fondare qualcosa

Se in questo momento sei un consulente senior — freelance o dipendente di una boutique — e stai pensando al salto verso il fondare qualcosa di tuo, ti do cinque consigli che mi sarebbe piaciuto sentire prima del 7 febbraio 2020:

Inizia piccolo, ma inizia reale. Non aspettare il prodotto perfetto o il business plan di 50 pagine. Fai un'offerta minima, trova tre clienti veri, e misura. Quello che impari con tre clienti reali in due mesi vale più di quello che impari con due anni di pianificazione.
Calcola il tuo runway personale prima di fare il salto. Fai il conto di quanti mesi puoi vivere senza fatturare un centesimo. Moltiplica quel numero per 1,5 (ci metti sempre più di quello che pensi). Se il risultato è meno di 12 mesi, non fondare ancora. Continua a risparmiare o a fare il freelance finché non ce l'hai.
Assumi il primo dipendente senza pensarci troppo. L'istinto del tecnico è restare da solo il più possibile per "risparmiare". Quell'istinto ti uccide. Assumere la prima persona è il passo più difficile psicologicamente e anche il più necessario. Non puoi costruire un'azienda da solo.
Impara a vendere senza fumo. I consulenti tecnici senior abbiamo la fobia dei venditori. Quando diventi fondatore, devi diventare tu il venditore. Ma un venditore onesto, che spiega quello che può e non può fare, che dice i prezzi senza giri di parole, che non promette l'impossibile. Quella scuola di vendita è rara e preziosa.
Accetta che soffrirai. I primi due anni saranno duri. Avrai settimane in cui penserai di mollare. Avrai notti in cui ti sveglierai alle quattro del mattino pensando a una fattura. Se non sei disposto a passarci, non fondare. Torna a fare il freelance o il dipendente. È una decisione valida e onesta, e avrai evitato di distruggere soldi e salute senza motivo.

Conclusione

Fondare A Todo Sol è stata, senza dubbio, la decisione più difficile e più redditizia della mia vita professionale. Difficile perché mi ha costretto a imparare cose che non volevo imparare, a cambiare abitudini che avevo dai vent'anni, ad affrontare i miei limiti come tecnico e come persona. Redditizia perché sei anni dopo l'azienda fattura e impiega più di una decina di persone, ha reputazione nel settore, e mi permette di lavorare sui progetti tecnici che mi interessano davvero — non più come consulente esterno ma come qualcuno che decide da dentro.

Se sei consulente e ti chiedi se fare il salto, il mio consiglio finale è questo: non farlo per soldi, perché come fondatore guadagnerai meno all'ora per almeno due anni. Non farlo per libertà, perché avrai meno libertà di quella che hai adesso. Fallo solo se hai una visione concreta di come dovrebbe funzionare il tuo settore e sei disposto ad attraversare il deserto di due anni per implementarla. Se non hai quella visione, resta dove sei. La consulenza senior è una buona vita e non deve niente a nessuno.

Ma se hai quella visione — se leggi questo e pensi "so esattamente come lo farei in modo diverso" — allora probabilmente hai già preso la decisione prima di leggermi. In quel caso, inizia piccolo, assumi presto, accetta la sofferenza, e non perdere l'onestà. Il resto sono dettagli.